Frontløbere i byggeriets processer

Årsmøde 2009

Årsmøde 2009 Artikel med billeder

Under overskriften "Byggeriets fremtid - kan vi lære af hinanden" bød Lean Construction- DK deres medlemmer velkomne til foreningens årsmøde 2009. Foreningen kunne i år fejre 5 års fødselsdag og havde sammensat et varieret program til medlemmerne, der kunne forlade mødet med både fremtidsscen­arier og andres erfaringer med Lean i bagagen.

Af Christine Larsen, konsulent, Teknologisk Institut

Formanden, Henrik Mielke, startede mødet med at ønske foreningen tillykke med 5 års fødselsdagen. Efterfølgende begrundede formanden årsmødets overskrift med, at foreningen har valgt at fokusere på fremtiden, og på samarbejde og forståelse på tværs i bygge­branchen. Det valgte fokus skyldes ifølge Henrik Mielke, at der er behov for en ny forståelse i bygge­branchen - en forståelse for, at vi ikke kan skabe processen alene, men er en del af en proces, hvor samarbej­de er vigtigt. At frem­tiden var prioriteret højt på dagsordnen var valget af dagens første oplægs­holder et uom­tviste­ligt bevis på.

Fremtiden er der ingen, der kan forudsige
Havde man forventet at få fremtiden serveret på et sølvfad, fik Carsten Beck, fremtidsforsker på Institut­tet for Fremtidsforskning, CIFS, hurtigt aflivet den forventning. Carsten Beck lagde netop ud med at understrege, at der ikke er nogen, der kan forudsige fremtiden. Til gengæld kan man forske i fremtiden, og opstille scenarier, som man kan arbejde ud fra, så man bliver bedre rustet til at gå fremtiden i møde. Og det er netop hvad CIFS gør. Et af de pejlemærker Carsten Beck fremsatte var, at verden bevæger sig hurtigere og at det derfor er nødvendigt for virksom­heder at strømline deres processer, hvis de fortsat vil være på forkant med udviklingen.

En værktøjskasse til fremtiden
Carsten Beck medbragte også en værktøjskasse til arbejdet med fremtiden. Den bestod blandt andet af prognoser, hvor demografi, miljø og globalisering spiller ind. Værktøjskassen indeholdt også scenarier, hvor der blev stillet spørgsmål som "bliver bygge­proces­ser mere komplicerede i fremtiden", " hvem udarbejder fremtidens byggeregulativer" og "hvordan tiltrækker man unge mennesker"? Prognoser og scenarier viste sig dog at blive udspillet, hvis værktøjs­kassens wildcards kom på banen. Wild­cards er begivenheder, man ikke kan tage højde for, fx Berlinmurens fald i 1989, Internettet og globalt økonomisk sammenbrud. Trækker verden et wildcard, vælter alle scenarier og så må man starte forfra med at opstille nye scenarier.

Nøglen til succes
Fremtidsforskeren kom også ind på emnet Lean, som han mener stadig står over for nogle udfordringer. Ifølge fremtidsforskeren, er begrebet "Lean" stadig ikke helt på plads, og der mangler konsistens i def­initionen, så der kan komme ordentligt styr på be­greb­­erne. Og så synes Carsten Beck at Lean er svært - især svært at implementere - noget han også mente, at en fælles forståelse for proces­­serne ville afhjælpe.  For at underbygge dette, havde Carsten Beck medtaget en undersøgelse fra konsulentfirmaet Bain, som blandt andet viste, at den generelle tilfredshed med Lean ligger under gennemsnittet målt globalt, i sammenligning med fx brugen af kernekompetencer eller kundesegmentering, som begge scorede over gennemsnittet i undersøgelsen. Bains undersøgelse viste også, at der er væsentlig flere store virksomhed­er (62 %) end små virksomheder (49 %), der har implementeret Lean. Carsten Beck fremhævede kulturel mod­stand og mangel på uddannelse inden for området som mulige årsager til dette, ligesom han påpegede, at et vigtigt element i udbredelsen af Lean er "Word of Mouth.
"Det er vigtigt at skabe en ambassadøreffekt, for det er vejen til succes - Lean skal ind i kulturen" under­stregede fremtidsforskeren.  Carsten Beck havde også taget 7 nøglefaktorer med til mødet, som deltagerne kunne tage med hjem. Blandt disse var vigtigheden i at involvere alle, at tænke stort - men starte småt, at respektere dem du skal involvere i processen, at vide hvad du gør og at måle på det, der er relevant. Kommunika­tion og vigtigheden af at kom­munikere blev også fremhævet som essentielt for succes.
"Det er en kommunikationskamp, og man kan ikke kommunikere nok" udtalte repræsentanten for CIFS.

Scenarier i en krisetid
Når man taler om fremtiden, er det umuligt at komme uden om den meget omtalte finanskrise, som verden står midt i, og for Carsten Beck var finanskrisen også et pejlemærke. "Alle er overraskede over krisens fart og omfang og alle prognoser nedjusteres" udtalte Carsten Beck og sagde, at CIFS har opstillet 4 scenarier for fremtiden på baggrund af krisen. Scenarierne har fået de sigende overskrifter: Kapitalismen skakmat, Ny verdensorden, Bæredygtig vækst og Alvorlige tømmer­mænd. Af de 4 opstillede scenarier, tror Carsten Beck og CIFS mest på "Ny verdensorden", hvor vi kan forvente 6 måneders turbulens, stagnation i Vesten og fortsat vækst i Asien, hvilket fører til en ny verdensorden, hvor Asien bliver dominerende. Fremtidsforskeren var ikke glad for at påpege, at hvis Asien mister troen på dollaren, så var det mest dystre af scenarierne - Kapitalismen skakmat - desværre sandsynligt, hvilket vil medføre 3 års turbulens, global stagnation og panikfase. Carsten Beck rundede sit oplæg af med at understrege, at alle virksomheder bør tænke de forskellige scenarier igennem - og lave en kriseplan for, hvordan virksomheden skal forholde sig i de givne situationer.

Et Lean sygehus
Næste punkt på programmet var 3 korte historier om Lean, og ledende overlæge, MPM, Niels Dieter Röck fra Odense Universitets Hospital (OUH), var første mand på podiet. På OUH har de implementeret Lean med stor succes. Hovedfokus i implementerings­forløbet har været på behandling, undervisning, uddannelse, forskning og udvikling, og der har været fokus på, at forløbet skulle være ledelsesinitieret, men personalebåret. Et af de første trin i processen på OUH var at erkende, at dagligdagen er én lang løbende forandringsproces, og at der er mange ensartede processer. Af aktuelle udfordringer for OUH kunne overlægen blandt andet nævne den nye syge­hus­struktur, presset fra de private sygehuse, lønpres og personaleflugt. Derimod har OUH ikke haft det problem mange andre kæmper med under krisen - problemer med at skaffe kunder - faktisk nærmest tværtimod!

Hvorfor Lean?
Nogle af de faktorer der gjorde, at OUH valgte at implementere Lean var et krav om effektivisering, store bunker af uekspederede opgaver, for meget tavs viden og at fokus ofte var på slutresultatet, og ikke på kvaliteten i overdragelsen af opgaver. For OUH var implementering af Lean både nødvendigt og tiltalen­de, og Niels Dieter Röck fortalte hvorfor.
"Lean involverer medarbejderne, og sund fornuft bliver sat i system" sagde overlægen, og forklarede, at de simple og klare mål, fokus på medarbejderne og det at kunne sikre bedre kvalitet samtidig med større produktivitet, er nogle af de glæder indføringen af Lean har sikret. Et vigtigt element i OUHs strategi har været, at synlighed er afgørende. Derfor har brugen af white­board­tavler været en del af strategien, da tavlerne kan være med til at sikre, at det der er aftalt er aftalt og føres ud i livet. Resultatet af anstreng­elserne er blandt andet, at hospitalet får flere patienter igennem systemet, hvilket er et vigtigt skridt i kampen for at nedbringe ventelisterne.

En gang Lean, altid Lean
Niels Dieter Röck sluttede af med at påpege, at arbejdet med Lean aldrig stopper. Der vil altid være nye udfordringer, og dem hospitalet står over for nu, er blandt andet at fastholde gejsten hos medarbejd­erne, fortsat at kommunikere visionen og at skabe succeser. At implementeringsprocessen og det fort­sat­te arbejde med Lean er svært og udfordrende, lagde overlægen ikke skjul på, men han understregede samtidig, at processen er nødvendig og værdiskaben­de og at Lean er en fælles indsats som tager tid, men som giver mening, og er en investering i fremtiden.

Lean i en foranderlig verden
Dagens anden korte historie blev fortalt af Centerchef i Træ og Tekstil på Teknologisk Institut, Jørgen Baadsgaard-Jensen, under overskriften "Lean på Teknologisk Institut - kan man det på en videns­institution?" Og det kan man godt ifølge Jørgen Baadsgaard-Jensen. Han indførte Lean i efteråret 2006, da hans afdeling udførte meget arbejde uden de ønskede resultater, hvilket førte til røde tal på bundlinjen, da indtjening og produktion faldt. En af de udfordringer Centerchefen og hans medarbejdere oplevede var, at deres konkurrenter er meget billige, da de fleste er lokaliseret i Asien. Derudover er produkterne træ og tekstil en meget bevægelig vare på verdensmarkedet. Implementering af Lean betød ny teamstruktur og at der skulle satses alvorligt på vækst. Implementeringsprocessen har vægtet medarbejderne, og målet har været at skabe et robust fundament, fjerne stress og rydde op i systemerne. Jørgen Baadsgaard-Jensen indførte tavlemøder som ny fast styring, og der blev løbende målt på egenproduktion, leveringstid, kundetilfreds­hed og medarbejdertrivsel.

Tavse udfordringer
En af de udfordringer Centerchefen stødte på var, at hans medarbejderstab overvejende tilhører den introverte del af befolkningen, hvilket betød, at han havde svært ved at få medarbejderne til at åbne op og dermed vide hvad de tænkte og vide om de trives på arbejdspladsen. Fokus på medarbejderne, med­arbejder­­trivsel og reducering af stress, og et ønske om at gøre medarbejderne mere ekstroverte, fik derfor Jørgen Baadsgaard-Jensen til at indføre værktøjer til at åbne op for medarbejderne. Og Centerchefen er fuldt ud tilfreds med resultatet, som har medført bedre kommunikation blandt medarbejderne, større medarbejdertilfredshed, fokus på kunderne, løbende forbedringer og vækst i produktionen. Den aktuelle udfordring for afdelingen har været finanskrisen, som virkelig har kunnet mærkes i afdelingen. Den øjeblik­elige reaktion var et fald i ordreporteføljen på 30 %, og det kan mærkes på bundlinjen. Finanskrisen har skabt større fokus på at få opgaver i hus, og har synliggjort vigtigheden af at forankre Lean i kulturen, for der er nu mere end nogensinde behov for et robust fundament at støtte sig til.

Ubevidst Lean
Dagens sidste korte historie kom fra Fyn. Firmaet Mikrofyn startede deres Leanproces i september 2005, men havde inden da benyttet Lean processer uden at være klar over det. Det var en sælger, der en dag gjorde Peter Kirkeby, Production & Logistics Manager i Mikrofyn A/S, opmærksom på, at de sedler han hang op i produktionen, hed Kanban i Lean-konceptet. Dette fik Peter Kirkeby til at tage på et Lean-seminar på Teknologisk Institut, og det var her lysten til at implementere Lean for alvor opstod. Der var flere årsager til, at Peter Kirkeby ville investere i en Lean implementering. For det første var hans medarbejdere stressede, der manglede overblik i virksomheden, som ofte havde de forkerte ting på lager, for mange varer og for meget kommunikation samtidig med en stærkt voksende ordretilgang. Formålet med at implementere Lean var at opnå større gennemsigtighed i virksomheden, at kunne levere til tiden, sikre bedre kvalitet i produktionen, skabe større ejerskabsfornemmelse blandt med­arbejderne og gøre arbejdet sjovere. For Peter Kirkeby var det essentielt ikke at gå på kompromis med Lean-religionen, og et af fokuspunkterne i processen var, at tro på Lean - også når der var modgang og nogle projekter ikke lykkedes. Løbende forbedringer er en af grundstenene i Lean hos Mikrofyn. "Man bliver aldrig færdig med at implementere Lean" sluttede Peter Kirkeby og understregede vigtigheden af at bevare fokus, "medarbejderne skal tænke Lean - det skal være en del af kulturen. Når alle arbejder i samme retning kan vi sikre bedre løsninger på de problemer der opstår, og nemmere nå de mål vi har opstillet".

Inspiration fra medlemmerne
Sidste punkt på programmet for årsmødet var gruppediskussioner om emnerne, "Hvad kan vi lære?" og "Pejlemærker og inspiration til foreningens/bestyr­elsens fremtidige arbejde". Deltagerne blev delt i grupper, og efterfølgende blev der gjort status over gruppernes arbejde i plenum.  Der var mange bud på, hvad der kan læres. Blandt andet blev det fremlagt, at konstante krav om fornyelse fra omverdenen giver behov for konstante forbedringer i virksomhederne, som igen medfører krav om konstant forandring, hvis man ikke vil miste indflydelse. Samtidig blev der givet udtryk for, at der er behov for at formidle succes­historierne, da der ofte skrives meget negativt om Lean implementering. OUH er fx et godt eksempel på en virksomhed, som har formået at skabe succes med implementeringen af Lean. At det er vigtigt at dokument­ere effektiviteten som OUH har gjort, blev også gjort klart - da det på den måde er muligt at vise resultaterne og ændre profilen i mere positiv retning.

Vigtig proces
At processen har stor betydning og værdi blev også diskuteret i grupperne. Det kan godt være, at slut­resultatet er godt, men hvis processen har været dårlig for kunden, så vil projektet blive husket som noget negativt - uafhængigt af slutresultatet. Det blev også pointeret i flere af grupperne, at ledelsen har stor betydning, og at det er vigtigt, at ledelsen engagerer sig og er villig til forandring, hvis Lean-processen skal være en succes. Opfordringerne til Lean Construction-DK lød blandt andet på, at der skal reklameres mere for foreningen og dens arbejde, og både de gode og de dårlige historier skal formidles, så man kan lære af hinanden. Formanden, Henrik Mielke afsluttede mødet med at takke medlemmerne for inspirationen til foreningens fortsatte arbejde, og understregede, at fremtiden skal skabes af interaktion mellem mennesker. For det er netop samarbejde og videndeling på tværs, som i sidste ende er den måde vi udvikler os på, og konstant udvikling gør os bedre rustet til at gå fremtiden i møde, både som virksom­heder og som mennesker.

Indlægsholdernes præsentationer kan downloades herunder:

08.30

Morgenkaffe

09.00

Velkomst
Henrik Mielke, formand for Lean Construction-DK
Årsmøde 2009 Henrik Mielke - Enemærke & Petersen A/S 

09.15


Hvilke pejlemærker er der for fremtiden i B&A branchen?
Carsten Beck, Instituttet for fremtidsforskning
Årsmøde 2009 Carsten Beck - Instituttet for Fremtidsforskning   

09.45

3 korte historier om Lean:

 

Odense Universitetshospital
Niels Dieter Röck, Ledende overlæge, MPM, Ortopædkirurgisk, afd. O
Årsmøde 2009 Niels Dieter Röck - Odense Universitetshospital 

 

Lean på Teknologisk Institut - kan man det på en vidensinstitution?
Jørgen Baadsgaard-Jensen, Centerchef, Teknologisk Institut
Årsmøde 2009 Jørgen Baadsgaard-Jensen - Teknologisk Institut

 

Lean i Mikrofyn - "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!"
Peter Kirkeby, Production & Logistics Manager, Mikrofyn A/S
Årsmøde 2009 Peter Kirkeby - Mikrofyn A/S

11.10

Indledning til gruppearbejde

11.15

Pause

11.30

Gruppediskussioner (gruppestørrelse 10-12 personer)

 

  • Hvad kan vi lære?
  • Pejlemærker og inspiration til foreningens/bestyrelsens fremtidige arbejde

 

5 stærke bud fra hver gruppe.

12.30

Opsamling i plenum
Opsamles på pp/skærme, mens der fremlægges.
Årsmøde 2009 Resultat af gruppearbejde

13.00

Let anretning

 

Deltagerliste
Årsmøde 2009 - Deltagerliste